【市场竞争】机遇与压力并重，小榄企业如何破局？

    机遇与压力并重，小榄企业如何破局？

□文李子民办企业，既有压力，也有商机。坐拥五金之乡的资源和毗邻中国灯饰之都的优势，面临波谲云诡的市场竞争、节节攀升的成本、以及现今越来越难购置的工业用地，小榄企业如何抓住机遇、成功转嫁成本？

小榄镇凭借其作为五金产业基地的优势，能够为本地灯饰企业提供了良好的配套支持，并且毗邻“中国灯饰之都”古镇，能够在一定程度上承接古镇灯饰产业转移的需要，其灯饰照明产业有了一定的发展，照明产业集群初具雏形。

在大多数小榄照明企业的成长轨迹中，我们不难发现，小榄照明企业有一个共性：从做灯饰配件到上成品，再到延展产品线，做综合型照明品牌，谨慎而不失果敢，稳重但不失灵活。

记者近日走访了一家在小榄生根发芽10余年的电工企业，从这家企业身上，我们不难发现整个小榄企业的发展脉络、成本压力以及当前难以言说的困境。

办厂初期

做灯饰配件

优势：小榄配件有一定发展，其毗邻的古镇出现百来家灯饰企业，他们对小榄的五金、塑料有依赖性。

成本：主要成本源于生产，人均工资大概是600元左右。

90年代初，经过多年的发展，小榄逐渐形成了以锁具为龙头，上下游产品及各类配件齐全的产业群。宋总（化名）是一名土生土长的小榄人，受改革开放影响，以及周边古镇灯饰企业零星出现，并对小榄的五金、塑料具有一定的依赖性，看到巨大的发展需求和前景后，宋总筹备了部分资金，创建了一家灯饰配件生产企业。

“小榄当地人创业意识还是比较强烈的，而且各方面的时机也把握得好。这里有一组数据可以证明：2009年全镇商品交易额近7000亿，有三分之二为本地人经营的。”宋总自豪地说。当时小榄工业用地比较充裕，所以厂房也是属于自家自建的。宋总说，那时候创建一家企业，主要成本只是来自生产原料设备以及人力成本。当时人均工资大概也是600元左右。

在产业发展过程中，产业环境就好比是水，企业就像是水中的鱼。与周边产区相比，小榄的工业基础显然是好得多，而且原材料在当地就可以获得丰富的供应资源，主营成本较低，让初期的配件企业获得良好的成长环境。

▲图：小榄某电工企业在发展过程中各项成本变化

注：在企业发展初期时，最大的成本就是产品生产和人力资源管理方面，投入在市场运作方面费用并不多。经过一段时期的发展，通过产品技术的改进、生产设备的升级以及产品线的延伸，虽然原材料的上涨有所影响，但主营成本占营业收入的比例日益减少。在发展过程中，企业的品牌意识开始提高，市场投入逐步加大，而且作为电工开关类别产品单一，其营销费用也比其他照明企业较高，而且企业用人规范各方面都较其他地方好，注重技术人才的应用，因此在营销成本和管理成本方面逐步加大。

发展中期

由配件转做成品，由坐商转为行商

优势：古镇灯饰产业逐渐发展壮大，成为中国灯饰之都，带动了周边地区照明产业的发展。压力：洋品牌切入，温州人在照明行业崛起，市场竞争激烈。成本：企业营销渠道上逐步加大3-5%的费用投入，开发模具和人力成本增加。

“到90年代末期，作为没有技术含量的普通五金配件供应商，我们获得的利润非常微薄，我当时第一想法就是需要转型。”为了适应企业的发展，宋总于是一头扎进生产管理中，独立开发模具，设计和开发不少新产品。宋总的企业也在此期间得到迅速的发展，订单源源不断，最高时利润率高达30%。时代在变，观念在变，商业模式也在变。“也就从这个时候开始，在佛照等一些照明品牌以及欧司朗、ge等国际照明巨头带入国外营销理念的刺激下，小榄的小部分企业开始接受新的商业理念，意识到什么叫营销，什么叫品牌（当时更多讲究的是名牌）。”宋总也认为，受制于人的滋味并不好受，如果不注重自身发展，意味着自己以后会慢慢没有生存的空间，企业只能成为人家的加工厂。

而当时浙江温州一带的企业在照明行业崛起，加上温州人的关系网内部紧密协作和高效的融资手段，让以往在市场竞争中游刃有余的小榄企业显得有点茫然失措，压力明显增大。小榄人不会因此就打退堂鼓。从此宋总将大量精力放在营销上面，他开始广交朋友，大部分时间都在外面考察市场，企业开始在营销渠道上逐步加大3-5%的费用投入。宋总感慨地说，由于没有温州人强大的关系网络和地缘优势，小榄当时照明电工企业的营销费用，明显要比温州企业多得多，最终导致当时的企业利润明显有所下跌。

升级转型

由单一产品转做综合型，做品牌

压力：2000年之后，市场竞争格局加大，客户有了更多选择对象，平均每年客户都要杀价5%-10%，个别大客户更是曾一次杀价至25-30%。今年更是面对工业用地紧张的问题。成本：原材料涨价，电工产品出厂价从平均每个3元跌到了1.8元。

“2000年之后，由于市场竞争格局加大，我们的客户有了更多选择对象，在价格上更加占有主动权。”“从那时起，平均每年客户都要杀价5%-10%，个别大客户更是曾一次杀价至25-30%。尽管原材料不断涨价，可我们一些电工产品的出厂价已经从平均每个3元跌到了1.8元，有时为了稳住客户，我们基本上在保本的状态下生产 。”

宋总表示，由于没有一个属于自己的产品品牌，纵然市场份额再大，都只是为他人做嫁衣。因此，从2000年之后，宋总慢慢设立和调整品牌战略，核心是将产品、企业、品牌三位一体化。“小榄也是从这个时候开始培养出一批有整体品牌战略概念的企业家，也是因为这个原因，使得小榄的企业在整体环境相对古镇、横栏等产区更好，有一个规范的操作，硬软件方面更占优势，如小榄的企业基本上都有自己的生产厂房。”

行业内的价格战，打破了短暂的市场平衡，引发了行业内的产业整合。每次迎来发展的机遇，小榄企业总能适时地进行战略转型及策略变革，近几年部分专注电工、小家电企业进行产品结构调整，扩产或转向照明灯饰行业。宋总也不例外，为了扩大市场份额，丰富并完善产品结构，增强专业化生产能力，大幅提升产能，从2000年开始，在进行技改投入的同时，宋总迅速借机扩大企业规模，走上专业化、规模化的经营之路。“我们还是依托这个机遇，获得了很好的发展空间和条件，为未来打下一个坚实的基础。像现在由于小榄工业用地紧张，厂房拓展就已经是一个‘老大难’问题。”

困局

工业用地紧张成小榄照明产业发展的桎梏

企业的发展离不开当地产业的发展。然而，就目前来说，小榄工业用地紧张，将会成为制约小榄照明产业发展的桎梏，而小榄照明企业也面临着“成本日益攀升、利润越来越薄”的局面。如何破局，将不只是企业的事情，更成为整个小榄照明产业发展的大事。

他 说

在聊天中，问及宋总为何选择小榄办厂，他爽朗地笑着回答，“一方面肯定是我为小榄人的原因，这里就是我的根。另一方面，确实觉得小榄的投资价值比附近地区都要高。不管从整体的经商气氛或政府支持力度来说，像2002年我在镇区买了几亩地新建厂房。我提交了地款和相关证件后，再没有去过一趟政府服务部门。厂房建成时，证件就已经办好而且送上门来，全程政府跑腿。”

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